近来有几个外行朋友想做茶叶生意，委托笔者给他们找些合适的厂家，笔者为他们推荐了一家四川茶叶厂家和一家福建政和工夫茶厂家，但结果这两家茶企都没能做成生意，生意失败的原因都惊人的一致——经销商认为厂家的价格太不合理，因为利润过低没有经营茶叶的实际意义。
中国传统茶企奉行“产供销一条龙”的经营模式，厂家在价格体系上包揽到底，以“薄利多销”为指导思想价格策略，在既是厂家又是经销商的双重身份下，厂家希望茶叶通过自己的终端快速销售出去，因而的确在利润取舍上以能够应对一切价格战为基础，在产供销各环节的利润预留基本一致，换句话说产供销一条龙的茶企利润分配可以是厂家、二批商、经销商、零售各环节利润均等，因为最终结算的只有厂家自己，所以没有感觉出不同环节的利润均等有说明不妥。
上述四川茶企给经销商的批发价是零售价的五折，但厂家自己又在按零售价的六折促销，这样的批发价与厂家自己的实际零售价只有百分之十的毛利，这样的微弱利润空间怎么能让经销商去做销售呢？所以经销商会对这样的厂家失去兴趣和信心。而福建政和工夫茶的厂家给经销商的批发价是零售价的三折，但这个是不含包装泡袋、纸盒、手提袋等一切包装物的散茶价格，经销商如果想卖成品茶叶得另行追加包装物的费用，而这包装物的费用一加就使价格超过了五折，而厂家自己在茶叶店里的零售是按八折出售，经销商的毛利只剩下百分之二十多，这样的利润空间也是没有经销商敢去接棒的游戏。
传统企业往往做不大，就是因为传统企业很难让经销商去跟随，厂家在奉行薄利多销，厂家也要求经销商薄利多销，而经销商的经营成本与日俱增，薄利了又未必能够多销，一听厂家说的薄利多销就失去了做其经销商的兴趣。因为这类厂家总是站在自己的另一个角色——经销商的角度去考虑问题，在不想降低厂家身份的部分利益的同时，又想让消费者得到实惠，因而就想让经销商这个环节少赚点钱。厂家的“产供销一条龙”策略让经销商难以盈利，就算厂家的成品品质再好，经销商也不会出于对消费者的利益负责，而像做慈善事业般地做生意，经销商对这样的厂家自然是敬而远之。当厂家的产品失去经销商的兴趣时，产品的终端网络开发就会寸步难行，消费者最终就会因为没有机会接触厂家的产品而无法消费。
从传统茶企的产品价格体系来看，厂家没有侧重于产供销的某一个环节，基本上出于“理想”和“公平”的价格策略，实际上都是自身角色定位错误的表现。营销专家许孙鑫曾在服装业任职业经理人时，他把只有三五家店的服装零售商，在半年内打造成拥有近两百家加盟商的服装销售连锁企业，就是靠化解加盟商的经营风险和给加盟商利益最大化，而获得加盟商的蜂拥而至的回报，当加盟商为了最大的利润空间而去极力销售产品时，发展商的利润获得就一定是财源滚滚，因而他创下了服装也连锁经营的奇迹，成为当时服装业的年度成功经典案例之一。茶叶行业为什么就不可让经销商利润最大化呢？这决不是行业性的问题，而是传统茶企认识错误的问题。
“产供销一条龙”打造庞大的企业体系，这是茶叶行业里几乎没有企业可以获得成功的做法，更何况那些原本在业内就不是上规模的茶企，独立的直营终端只会堵死加盟商、经销商的道路，让加盟商、经销商望而却步的企业还有什么机会让自己做大呢？因而企业的产品价格体系决不是看看市场通行的价格，比较一下同行或同类产品价格就可以确定，而是要根据行业与产品的特点，以及企业自身的渠道发展需要，在让加盟商、经销商可以赢得暴利的前提下，让加盟商、经销商迫不及待地加盟到发展商的队伍中来，这样的价格体系才能为企业的发展带来每一环节的动力。如果你的茶企在渠道发展时举步维艰，品牌影响力和价格体系一定出了严重问题，那么，放弃“产供销一条龙”的错误做法，做好某一环节的经营就足够了，或者做好品牌推广推行厂商共营终端，以科学合理的价格体系去激发加盟商、经销商的销售动力，你的企业或许可以迎来一片蓝海。
文/许孙鑫
