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普洱茶投资分析:市场发展的次元壁垒——芳村困境(中)

编辑:泽润书钰

聊完了第一种合作模式,中篇我们来聊第二种与第三种合作模式:厂商生产部门在云南,销售部门在芳村市场;企业由云南茶商与广东茶商合办,云南茶商负责生产,广东茶商负责销售。

生产部门在云南,销售部门在芳村。可以说是一种能够将资源发挥到极致的经营模式,云南茶叶资源丰富,生产部门放在云南,自然能够在保障产品质量的情况下,将生产成本压缩到最低。销售部门放在广州芳村市场,就可以将芳村的市场优势发挥到极致。生产销售强强联合,企业发展也比其他同行快上许多。但当企业发展到一定规模后,内部利益分配就成了一个巨大的难题。

在大家看来,对于一个普洱茶企业来说,究竟是生产重要还是销售重要?如果你认为生产重要,那么在利益分配中,生产部门就应该获得更多的收益;如果你认为销售重要,那么在利益分配中,销售部门就应该获得更多的收益。当企业愈发壮大,销售额开始大幅增长的时候,这类企业经常会遇到这一问题,无论是生产还是销售,都觉得自己才是贡献最突出的一方,这时候即便选择均分利益的方式,也无法解决双方在各自认知领域中所积累的矛盾,等到了某个特定的时间节点,这种矛盾就会爆发,企业往往会在一夜之间分崩离析,哪怕负责生产与负责销售的双方是血脉相连的亲兄弟。

接下来看第三种合作模式,许多普洱茶品牌实际上是由两方茶商组成,云南本土茶商负责生产,广东芳村茶商负责销售。这种模式有一个特点,企业内部有一套独立的结算系统,它与传统的线下加盟经销商合作模式有类似的地方,但也有一个很大的不同,简单来说就是云南本土茶商除了生产也参与销售,广东茶商除了销售也参与生产。在生产产品的过程中,由云南茶商主导。而在销售产品的过程中,由广东茶商所主导。这种模式的优点在于“时来上下皆同力”,可一旦遇到行情低迷的情况,也多是“运去英雄不自由”。简单来说就是共富贵易,共患难难。这两年行情不好,一些以此类方式运营的品牌就此倒下,也不得不令人感到惋惜。

本篇就先说到这里,后面我会为大家分析最后一种模式并探讨如何解决这令人头疼的芳村困境。

文:天火


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