0

请上帝喝茶工作室方法论②:茶企的中长期战略设计

请上帝喝茶 无言

从单一品类聚焦到多元化产业布局

从品牌运营到资本运营

企业做大了,引入资本运营,企业家转为资本家,管资产升级为管资本,企业转型为投资公司

多赛道多品类多品牌运营

快销慢养品牌资产

内部事业合伙人制

渠道服务商激活市场

品牌核心认知体系(无形资产)

多元化的产业布局——多赛道多品类多品牌运营

多元化落地的关键——内部创业团队+多品牌共享全产业链

多元化做大的关键——渠道创新(智慧茶店+品牌集合店)

聚焦战略(细分市场与专注单一品类)——创建品牌,企业做强

多元化战略(赛道全覆盖多品类多品牌运营)——企业做大

单品类转向多品类、多品牌,靠人力资本的内部分板块创业

创建品牌,靠差异化定位(品类创新,占领消费者心智)

做大多元化产业(多品类、多品牌),靠渠道模式创新

渠道模式创新——智慧茶店

硬件→软件,文化凸显企业软实力

产品、技术、组织、文化

一、做大方法论:聚焦战略做强,多元化战略做大

品类聚焦→多元化与渠道下沉→资本运营与文化建设

做几千万,靠品类聚焦;做几个亿,靠多元化与渠道下沉;做十个亿,靠资本运营与文化建设。

分为品牌运营与资本运营两个阶段:

1、品牌运营:品类聚焦→多元化与渠道下沉

2、资本运营:资本运营与文化建设

二、从聚焦单品类到多元化

单品类的品牌创建三部曲(精品品牌→标杆品牌→领导品牌),主要解决的是,创建品牌与做强品牌核心资产。

由单品类布局,升级到“多赛道多品类多品牌+资本运营”战略设计。主要解决的是,企业做强之后的做大问题。

(一)茶企做强做大方法论:

1、做强:聚焦单品类,走精品品牌、标杆品牌到领导品牌之路

2、做大:多赛道多品类多品牌运营+资本运营

(二)茶企的战略定位根据地——品类与赛道

聚焦不同的品类与赛道,决定企业的战略发展空间与底层逻辑

品类与赛道的组合拳:六大茶类+五大赛道

五大赛道:传统茶、快消茶、新茶饮、金融文化茶、大健康茶

三、多元化落地的关键——内部创业团队+多品牌共享全产业链

(一)茶企做大,为什么要走“多品类+多品牌+多团队”之路?

一是,“专”能方便创建品牌,但企业要做大,销量要做大,必须“多”(这是终端消费多元化造成的)。

建立在单一品类基础上的品牌,做两三千万容易,但做五六千万元及以上很难。单一品类品牌的增长天花板:能力一般,做几百万元到2000万元,能力强做五六千万元。

企业销售规模怎么上亿?多品牌!

多品牌=品类专业品牌的集合体=专+专+专……

在坚持专的基础上,走多元化之路,不会稀释品牌核心资产,从而实现聚焦与多元化战略的统一。

二是,团队骨干员工内部创业的需要。

多元化,多板块运作,为骨干员工提供内部创业机会。老板块的骨干员工,调往新板块内部创业。

一个职业经理人,带两三个骨干员工,招五六个新员工,组建精干的新品类品牌团队,复制老板块的成功经验,并推行内部创业,开辟新的经营战场,用增量市场做大企业的体量,并给骨干员工做细分板块合伙人的机会。

(二)内部创业与合伙人模式

1、职业经理人+内驱团队

职业经理人:推动现代企业制度建设

营销部门职业化→生产部门职业化→整个公司职业化

2、团队的内驱力:打造内部创业空间

细分板块内部创业,做事业合伙人

合伙人关系+长期成长空间,形成员工内驱力文化

(公司舞台,事业合伙,内部创业,自我实现)

3、细分板块生态系统:多品类+多品牌+多团队+共享供应链+共享渠道(品牌集合店)+联合推广

4、合伙人:

合伙人:内部员工合伙人、经销商合伙人

(1)品牌事业合伙人

细分品类品牌合伙人组织升级——营销部→销售公司→独立核算的细分品类全产业链公司

(2)合伙人开店

骨干员工创业合伙人,负责店面经营。外面有资金有资源有想法的合伙人,出钱,出资源。公司输出店面经营管理模式、组织供应链、品牌宣传

(3)经销商合伙人驱动市场模式:

经销商定制

战略渠道服务商——按单品或大区整体运营

战略渠道服务商的四种类型:

·授权单品的整体开发及全国市场运营

·大区整体运营

·某个重要渠道的整体运营,比如电商、商超、旅游

·新媒体——比如直播带货整体运营

四、突破多元化的销售瓶颈——渠道创新(智慧茶店+品牌集合店/专柜+三到工程)

新时期终端深度分销体系——智慧茶店(大店)、品牌集合店(小店)/专柜、到家到店到办公桌

市场不好的新常态下,连锁茶店追求的是质量,而不是数量,除了店面零售,而且要体现单店的商圈辐射配送能力,搞引流、数字化、互动与会员管理。现在的品牌专卖茶店不再是坐商,而是升级为智慧茶店。这种智慧茶店,不在于多,而在于精,一个茶企能开一百家智慧茶店,其效率相当于以前开五六百家,开三四百家智慧茶店,就相当于过去的百城千店,做十亿级的茶生意。

跟同行交流,我经常强调,新常态下品牌商开茶店,拼的是管理半径。为什么你开不了几家店,是因为你的管理半径太短,只能管理好身边的店,离你远的直营店很可能会亏损,而加盟店是挂羊头卖狗肉那种,首次进货后,迟迟不补货,一年后换门头。

在现在能开许多茶店的品牌,都或多或少解决了管理半径的问题。大的,八马、大益、天福不说,二三线的,如书剑普洱也开了一些店,其诀窍是,一抓内部管理,二搞合伙人开店。往往是有忠诚度的老员工,内部创业,合伙开店。一年做数亿的中老期交易平台陈茶汇,其推行的总分店配送全国模式,也是让信得过的老员工合伙开陈茶汇分店。

效率往往源自降低成本。成本有生产成本与交易成本。在新时期开茶店,一是通过供应链优化降低产品生产成本,二是通过制度创新,降低交易成本,扩大有效管理半径。

过去的坐商型茶店,向如今的数字化智慧茶店转型的关键:一是前面强调过的管理半径,这是机会主义的游击队与高度专业系统化的铁血军团之区别;二是单店的市场辐射半径。

坐商型传统茶店,开店成本高,市场辐射半径短,靠几个老熟人照顾生意,肯定赢利能力不行,许多店因亏损而关门大吉。而数字化茶店,线上线下一体化,进销存、物流配送、客户管理、营销工具等都数字化与统一共享化,注重融入周边的消费场景,将线下消费者转为线上会员,用线上工具为线下体验引流,做主动出击的配送生意。一家智慧茶店,因市场辐射的广度与深度大,其销量可以相当于五六家传统店,故能冲抵开店成本,活得滋润。

接下来谈一下,细分垂直品牌集群的终端深度分销模式——智慧茶店(大店)、品牌集合店(小店)/专柜、到家到店到办公桌。这个体系,就是茶企多品牌集群模式的深度分销解决方案。

多品牌集群的渠道体系,是细分市场品牌与终端渠道品牌的合体,是当今最主流的茶企多板块布局模型。也就是一个茶企做若干个细分领域的品牌。这些品牌共享供应链与渠道,并联合传播,最终被集合在终端的大店小店专柜里进行展销。故又叫品牌集合模式。从产业链来说,叫品牌集群,从终端来说,是区别于品牌专卖的品牌集合。

其渠道最大的效率乃在于,不但是自己的多品牌茶品集合,而且还通过搭建中老期茶仓储交易平台,卖别人好卖的产品,也就是市面上海量单品都可以优化整合,可以轻松组织上千款单品,满足海量消费者多元需求。也就是说,终端的渠道效率,其实是三级跳,由狭窄的专卖,到较宽泛的集合,最后到海量优选推荐的精品茶销售平台。

品牌集群的深度分销,大店可平台化,搞智慧茶店/茶超市。小店可做品牌集合店。一个专柜可放单一品牌产品,也可放多个品牌产品。产品精选组合的专柜,可放在智慧茶店/茶超市,也可放在自有品牌集合店,也可以融入别人的消费场景。比如专柜可放入别人的茶店,可放入酒店,可放入集团公司的下午茶场景中,可放入烟酒店,可放入各种有效消费场景。

茶企运作终端分销体系,可以重点城市为核心来深度分销。比如,可在全国选十个重点城市。每个城市,配一个配送全城的智慧茶店/茶超市,依托智慧茶店发展品牌集合店与专柜。智慧茶店厂家直营,品牌集合店合伙,专柜直营或加盟。

一个重点城市开一个智慧茶店,十个品牌集合店,一百个茶专柜,一年做三千万元左右。十个城市,就能完成三亿元销售。还可以进一步打造深度分销能力,推五千万元销量城市,亿元级城市……

(一)智慧茶店+品牌集合店/专柜+三到工程

1、智慧茶店:

大店,年销售额300万——1000万元

2、品牌集合店/专柜

小店,可开品牌集合店。

一个专柜可放单一品牌产品,也可放多个品牌产品。产品精选组合的专柜,可放在智慧茶店,也可放在自有品牌集合店,也可以融入别人的消费场景。比如专柜可放入别人的茶店,可放入酒店,可放入集团公司的下午茶场景中,可放入烟酒店,可放入各种有效消费场景。

3、三到工程:

到家

到店(商家、专柜)

到办公桌

(二)品牌集合店经营模式:

线上线下打通,合伙人开店

合伙人出人脉资源、出钱

店长参与分红

公司出供应链、店面经营管理与宣传

(三)智慧茶店的开店数量

以前开店求多(数量多),现在求精

昆明开三家智慧茶店

全国几十家智慧茶店,店少,专柜多多益善五、资本运营

(一)三大资产

地租稀缺资产

技术专利资产

品牌无形资产

茶企品牌认知核心资产(体系)

茶企三大核心竞争力:稀缺资源+技术+品牌

(二)快销慢养资产

在《普洱茶资产慢养论》一文中提到:

想暴利,要不是地主,搞大有形资产,要不就是做大品牌无形资产,否则只能做假。地主有级差地租收益,品牌无形资产有产品溢价收益。

普洱茶是慢消品,资金周转使用率低,其补偿是长期利润空间大,用地租与资产增值的方式,很容易做成暴利产业。也就是普洱茶产业的特性是,产品慢消,资产暴利。

用快消的思路做茶,利润薄,而且销量很容易达到天花板。也就是快消套路会受普洱茶行业惯性影响,虽然比慢消快些,但也快不了多少。这就会造成做快消的茶企,比如搞电商,利润薄,而且年销售规模做到两三千万元,就很难再冲上去,也就意味着缺乏规模利润。利润薄,缺乏规模利润,这就导致做普洱茶电商的,往往要做线下渠道板块,要到源头建茶园基地、工厂与原料仓储,以资产升值与增加租金收入的形式,提升利润空间。

普洱茶的盈利模式,其实是销售“半快”与资产慢养相结合,前者提高资金周转率,后者把资产养熟,好向市场收割资产高租金收入。销售的“半快”,可以是电商,也可以是代工、卖原料、定制。而资产慢养,要围绕名山茶园基地、仓储与品牌无形资产进行。这种半快与慢养思路的结合,让许多茶企形成以快养慢的发展格局,比如用做电商、卖原料、做代工的现金流水,来长期养名山基地、仓储与品牌无形资产。所以,普洱茶品牌的打造,往往不是市场快速营销出来的,而是以半快养慢,长期养出来的……

茶企“三驱”发展论:快速销售驱动→资产增值驱动→品牌授权开发驱动。快销慢养资产,资产做实品牌根基,品牌授权社会化分包开发。

品牌应该成为甲方,让合作伙伴主动上门谈品牌资产寻租的事。打造品牌IP价值符号,其实是提升品牌无形资产的寻租能力,将基本盘分板块承包出去。IP授权开发,其实是品牌在打造分包工程体系。

这世道,卖货的远不如分货的,让销售成为品牌资产基本盘的分发工程,才是真正有社会影响力,掌握商业社会分配秩序的品牌。

普洱茶企的控盘三部曲:资源盘→资产盘→IP授权分包开发盘。

(三)茶企“三驱”发展论:

快速销售驱动→资产增值驱动→品牌授权开发驱动。

1、快销:

电商

快消茶品、传统消费茶

代工、卖原料、定制

2、快销慢养资产,资产做实品牌根基,品牌授权社会化分包开发。品牌做大必须解决“社会化”问题。

3、收益:

资源性产品地租

工业标准化产品规模利润

品牌无形资产溢价

(四)资本运营

1、由快销到养资产,到管资本

第一个阶段:快销养资产(物质资本)

第二个发展阶段:投资项目管资本(人力资本)

人力资本分板块经营资产

2、品牌运营→资本运营

企业家→资本家

养资产→管资本

人力资本→内部创业项目(分板块)

(五)IP授权开发:

1、IP的本质是知识产权与授权开发,属于品牌无形资产的核心组成部分

许多人将IP当成讲故事,制造所谓的社交热点话题。这是将IP价值看得太小了,太当前了。IP的本质是无形资产,建立在知识产权基础上的无形资产。运作IP,不是运作内容话题,制造尖叫的粉丝,而是一门无形资产的建立、放大与管理的科学。

IP资产管理分两个阶段。第一个阶段,是IP价值塑造,做社会影响力,并取得知识产权保护。第二个阶段是IP资产的打造与管理,并通过IP知识产权授权开发,构建IP产品矩阵开发生态。即,Ip价值塑造→Ip资产管理。

IP的本质,不是社交逻辑。而是原创与知识产权保护逻辑。有了知识产权影响力,再上升到无形资产管理逻辑。

社交热闹一时,能为人类文明创造一点有用价值才是根本。人类文明社会为鼓励与保护原创,搞了专利制度,形成了知识产权。社交的热闹能形成知识产权吗?千万别本末倒置!

IP没那么玄,就是玩好几个关键词,文创、知识传播、知识产权、IP授权、移动互联精准抓粉、lP影响力延伸开发……

核心还是文创与知识产权,加上移动互联的放大效应。有了知识产权,可以授权开发系列产品。

小罐茶的大师作,也是授权之作。茶叶非遗大师,有知识产权,授权小罐茶开发大师作品。

所以玩IP,要研究透知识产权,有了产权证,可以吃一辈子。

lP讲故事,IP搞人气浪潮,并不是重点,重点是知识产权与授权开发。中国未来会进入知识产权社会,IP才刚开始……

六、文化建设

围绕品牌文化、企业文化与茶文化来打造

茶企
0条评论
发布失败,请检查您的输入。
您还没有登录
点此登录 取消
请先登录
在APP中打开
在APP中打开