请上帝喝茶工作室方法论②：茶企的中长期战略设计

从单一品类聚焦到多元化产业布局

从品牌运营到资本运营

企业做大了，引入资本运营，企业家转为资本家，管资产升级为管资本，企业转型为投资公司

多赛道多品类多品牌运营

快销慢养品牌资产

内部事业合伙人制

渠道服务商激活市场

品牌核心认知体系(无形资产)

多元化的产业布局——多赛道多品类多品牌运营

多元化落地的关键——内部创业团队+多品牌共享全产业链

多元化做大的关键——渠道创新(智慧茶店+品牌集合店)

聚焦战略(细分市场与专注单一品类)——创建品牌，企业做强

多元化战略(赛道全覆盖多品类多品牌运营)——企业做大

单品类转向多品类、多品牌，靠人力资本的内部分板块创业

创建品牌，靠差异化定位(品类创新，占领消费者心智)

做大多元化产业(多品类、多品牌)，靠渠道模式创新

渠道模式创新——智慧茶店

硬件→软件，文化凸显企业软实力

产品、技术、组织、文化

一、做大方法论：聚焦战略做强，多元化战略做大

品类聚焦→多元化与渠道下沉→资本运营与文化建设

做几千万，靠品类聚焦;做几个亿，靠多元化与渠道下沉;做十个亿，靠资本运营与文化建设。

分为品牌运营与资本运营两个阶段：

1、品牌运营：品类聚焦→多元化与渠道下沉

2、资本运营：资本运营与文化建设

二、从聚焦单品类到多元化

单品类的品牌创建三部曲(精品品牌→标杆品牌→领导品牌)，主要解决的是，创建品牌与做强品牌核心资产。

由单品类布局，升级到“多赛道多品类多品牌+资本运营”战略设计。主要解决的是，企业做强之后的做大问题。

(一)茶企做强做大方法论：

1、做强：聚焦单品类，走精品品牌、标杆品牌到领导品牌之路

2、做大：多赛道多品类多品牌运营+资本运营

(二)茶企的战略定位根据地——品类与赛道

聚焦不同的品类与赛道，决定企业的战略发展空间与底层逻辑

品类与赛道的组合拳：六大茶类+五大赛道

五大赛道：传统茶、快消茶、新茶饮、金融文化茶、大健康茶

三、多元化落地的关键——内部创业团队+多品牌共享全产业链

(一)茶企做大，为什么要走“多品类+多品牌+多团队”之路?

一是，“专”能方便创建品牌，但企业要做大，销量要做大，必须“多”(这是终端消费多元化造成的)。

建立在单一品类基础上的品牌，做两三千万容易，但做五六千万元及以上很难。单一品类品牌的增长天花板：能力一般，做几百万元到2000万元，能力强做五六千万元。

企业销售规模怎么上亿?多品牌!

多品牌=品类专业品牌的集合体=专+专+专……

在坚持专的基础上，走多元化之路，不会稀释品牌核心资产，从而实现聚焦与多元化战略的统一。

二是，团队骨干员工内部创业的需要。

多元化，多板块运作，为骨干员工提供内部创业机会。老板块的骨干员工，调往新板块内部创业。

一个职业经理人，带两三个骨干员工，招五六个新员工，组建精干的新品类品牌团队，复制老板块的成功经验，并推行内部创业，开辟新的经营战场，用增量市场做大企业的体量，并给骨干员工做细分板块合伙人的机会。

(二)内部创业与合伙人模式

1、职业经理人+内驱团队

职业经理人：推动现代企业制度建设

营销部门职业化→生产部门职业化→整个公司职业化

2、团队的内驱力：打造内部创业空间

细分板块内部创业，做事业合伙人

合伙人关系+长期成长空间，形成员工内驱力文化

(公司舞台，事业合伙，内部创业，自我实现)

3、细分板块生态系统：多品类+多品牌+多团队+共享供应链+共享渠道(品牌集合店)+联合推广

4、合伙人：

合伙人：内部员工合伙人、经销商合伙人

(1)品牌事业合伙人

细分品类品牌合伙人组织升级——营销部→销售公司→独立核算的细分品类全产业链公司

(2)合伙人开店

骨干员工创业合伙人，负责店面经营。外面有资金有资源有想法的合伙人，出钱，出资源。公司输出店面经营管理模式、组织供应链、品牌宣传

(3)经销商合伙人驱动市场模式：

经销商定制

战略渠道服务商——按单品或大区整体运营

战略渠道服务商的四种类型：

·授权单品的整体开发及全国市场运营

·大区整体运营

·某个重要渠道的整体运营，比如电商、商超、旅游

·新媒体——比如直播带货整体运营

四、突破多元化的销售瓶颈——渠道创新(智慧茶店+品牌集合店/专柜+三到工程)

新时期终端深度分销体系——智慧茶店(大店)、品牌集合店(小店)/专柜、到家到店到办公桌

市场不好的新常态下，连锁茶店追求的是质量，而不是数量，除了店面零售，而且要体现单店的商圈辐射配送能力，搞引流、数字化、互动与会员管理。现在的品牌专卖茶店不再是坐商，而是升级为智慧茶店。这种智慧茶店，不在于多，而在于精，一个茶企能开一百家智慧茶店，其效率相当于以前开五六百家，开三四百家智慧茶店，就相当于过去的百城千店，做十亿级的茶生意。

跟同行交流，我经常强调，新常态下品牌商开茶店，拼的是管理半径。为什么你开不了几家店，是因为你的管理半径太短，只能管理好身边的店，离你远的直营店很可能会亏损，而加盟店是挂羊头卖狗肉那种，首次进货后，迟迟不补货，一年后换门头。

在现在能开许多茶店的品牌，都或多或少解决了管理半径的问题。大的，八马、大益、天福不说，二三线的，如书剑普洱也开了一些店，其诀窍是，一抓内部管理，二搞合伙人开店。往往是有忠诚度的老员工，内部创业，合伙开店。一年做数亿的中老期交易平台陈茶汇，其推行的总分店配送全国模式，也是让信得过的老员工合伙开陈茶汇分店。

效率往往源自降低成本。成本有生产成本与交易成本。在新时期开茶店，一是通过供应链优化降低产品生产成本，二是通过制度创新，降低交易成本，扩大有效管理半径。

过去的坐商型茶店，向如今的数字化智慧茶店转型的关键：一是前面强调过的管理半径，这是机会主义的游击队与高度专业系统化的铁血军团之区别;二是单店的市场辐射半径。

坐商型传统茶店，开店成本高，市场辐射半径短，靠几个老熟人照顾生意，肯定赢利能力不行，许多店因亏损而关门大吉。而数字化茶店，线上线下一体化，进销存、物流配送、客户管理、营销工具等都数字化与统一共享化，注重融入周边的消费场景，将线下消费者转为线上会员，用线上工具为线下体验引流，做主动出击的配送生意。一家智慧茶店，因市场辐射的广度与深度大，其销量可以相当于五六家传统店，故能冲抵开店成本，活得滋润。

接下来谈一下，细分垂直品牌集群的终端深度分销模式——智慧茶店(大店)、品牌集合店(小店)/专柜、到家到店到办公桌。这个体系，就是茶企多品牌集群模式的深度分销解决方案。

多品牌集群的渠道体系，是细分市场品牌与终端渠道品牌的合体，是当今最主流的茶企多板块布局模型。也就是一个茶企做若干个细分领域的品牌。这些品牌共享供应链与渠道，并联合传播，最终被集合在终端的大店小店专柜里进行展销。故又叫品牌集合模式。从产业链来说，叫品牌集群，从终端来说，是区别于品牌专卖的品牌集合。

其渠道最大的效率乃在于，不但是自己的多品牌茶品集合，而且还通过搭建中老期茶仓储交易平台，卖别人好卖的产品，也就是市面上海量单品都可以优化整合，可以轻松组织上千款单品，满足海量消费者多元需求。也就是说，终端的渠道效率，其实是三级跳，由狭窄的专卖，到较宽泛的集合，最后到海量优选推荐的精品茶销售平台。

品牌集群的深度分销，大店可平台化，搞智慧茶店/茶超市。小店可做品牌集合店。一个专柜可放单一品牌产品，也可放多个品牌产品。产品精选组合的专柜，可放在智慧茶店/茶超市，也可放在自有品牌集合店，也可以融入别人的消费场景。比如专柜可放入别人的茶店，可放入酒店，可放入集团公司的下午茶场景中，可放入烟酒店，可放入各种有效消费场景。

茶企运作终端分销体系，可以重点城市为核心来深度分销。比如，可在全国选十个重点城市。每个城市，配一个配送全城的智慧茶店/茶超市，依托智慧茶店发展品牌集合店与专柜。智慧茶店厂家直营，品牌集合店合伙，专柜直营或加盟。

一个重点城市开一个智慧茶店，十个品牌集合店，一百个茶专柜，一年做三千万元左右。十个城市，就能完成三亿元销售。还可以进一步打造深度分销能力，推五千万元销量城市，亿元级城市……

(一)智慧茶店+品牌集合店/专柜+三到工程

1、智慧茶店：

大店，年销售额300万——1000万元

2、品牌集合店/专柜

小店，可开品牌集合店。

一个专柜可放单一品牌产品，也可放多个品牌产品。产品精选组合的专柜，可放在智慧茶店，也可放在自有品牌集合店，也可以融入别人的消费场景。比如专柜可放入别人的茶店，可放入酒店，可放入集团公司的下午茶场景中，可放入烟酒店，可放入各种有效消费场景。

3、三到工程：

到家

到店(商家、专柜)

到办公桌

(二)品牌集合店经营模式：

线上线下打通，合伙人开店

合伙人出人脉资源、出钱

店长参与分红

公司出供应链、店面经营管理与宣传

(三)智慧茶店的开店数量

以前开店求多(数量多)，现在求精

昆明开三家智慧茶店

全国几十家智慧茶店，店少，专柜多多益善五、资本运营

(一)三大资产

地租稀缺资产

技术专利资产

品牌无形资产

茶企品牌认知核心资产(体系)

茶企三大核心竞争力：稀缺资源+技术+品牌

(二)快销慢养资产

在《普洱茶资产慢养论》一文中提到：

想暴利，要不是地主，搞大有形资产，要不就是做大品牌无形资产,否则只能做假。地主有级差地租收益，品牌无形资产有产品溢价收益。

普洱茶是慢消品，资金周转使用率低，其补偿是长期利润空间大，用地租与资产增值的方式，很容易做成暴利产业。也就是普洱茶产业的特性是，产品慢消，资产暴利。

用快消的思路做茶，利润薄，而且销量很容易达到天花板。也就是快消套路会受普洱茶行业惯性影响，虽然比慢消快些，但也快不了多少。这就会造成做快消的茶企，比如搞电商，利润薄，而且年销售规模做到两三千万元，就很难再冲上去，也就意味着缺乏规模利润。利润薄，缺乏规模利润，这就导致做普洱茶电商的，往往要做线下渠道板块，要到源头建茶园基地、工厂与原料仓储，以资产升值与增加租金收入的形式，提升利润空间。

普洱茶的盈利模式，其实是销售“半快”与资产慢养相结合，前者提高资金周转率，后者把资产养熟，好向市场收割资产高租金收入。销售的“半快”，可以是电商，也可以是代工、卖原料、定制。而资产慢养，要围绕名山茶园基地、仓储与品牌无形资产进行。这种半快与慢养思路的结合，让许多茶企形成以快养慢的发展格局，比如用做电商、卖原料、做代工的现金流水，来长期养名山基地、仓储与品牌无形资产。所以，普洱茶品牌的打造，往往不是市场快速营销出来的，而是以半快养慢，长期养出来的……

茶企“三驱”发展论：快速销售驱动→资产增值驱动→品牌授权开发驱动。快销慢养资产，资产做实品牌根基，品牌授权社会化分包开发。

品牌应该成为甲方，让合作伙伴主动上门谈品牌资产寻租的事。打造品牌IP价值符号，其实是提升品牌无形资产的寻租能力，将基本盘分板块承包出去。IP授权开发，其实是品牌在打造分包工程体系。

这世道，卖货的远不如分货的，让销售成为品牌资产基本盘的分发工程，才是真正有社会影响力，掌握商业社会分配秩序的品牌。

普洱茶企的控盘三部曲：资源盘→资产盘→IP授权分包开发盘。